ظهور رهبران سمی در سازمان‌ها

ظهور رهبران سمی در سازمان‌ها

در دنیای امروز شاهد افزایش رهبران و محیط‌های کاری سمی هستیم. به نظر می‌رسد تمایل داریم نوع خاصی از رهبران را انتخاب یا دنبال کنیم. ما روان‌پریشان، خودشیفته‌ها، زورگویان و مستبدهایی را استخدام و ارتقا می‌دهیم که تنها به منافع خود می‌اندیشند.

تاثیر بلندمدت آن‌ها می‌تواند به سازمان‌ها (و حتی کشورها) آسیب جدی وارد کند و حتی آن‌ها را نابود سازد. بسیاری از افراد به راحتی این رهبران سمی و آسیبی که می‌زنند را می‌بخشند، چرا که موفقیت آن‌ها را تنها بر اساس مسائل مالی می‌سنجند یا به دلیل جذابیت و سرگرم‌کنندگی کاذبی که به سازمان می‌آورند، آن‌ها را تحمل می‌کنند.

محیط‌های کاری سمی را می‌توان با ویژگی‌های زیر شناخت:

فقط چوب و هیچ هویجی: مدیریت تنها بر اشتباهات کارمندان و رفع مشکلات تمرکز می‌کند و به ندرت برای کارهای درست بازخورد مثبت می‌دهد. در بهترین حالت، عملکرد عالی‌ به پاداش‌های کمی می‌رسد و بقیه با تنبیه روبرو می‌شوند.
حکومت زورگویان: مدیریت یا مستقیماً کارمندان را مورد آزار و اذیت قرار می‌دهد یا در صورت بروز چنین رفتارهایی در میان کارکنان، آن‌ها را تحمل می‌کند.
از دست دادن جنبه انسانی: به افراد به جای دارایی باارزش، به عنوان اشیاء یا هزینه نگاه می‌شود و دغدغه کمی برای رضایت و رفاه آن‌ها وجود دارد. رهبران فاقد دلسوزی و همدردی نسبت به کارمندان هستند.

رهبری سمی یک پدیده رو به رشد و پرهزینه است. تئو ولدمن از دانشگاه ژوهانسبورگ به تازگی مطالعه‌ای در مورد رشد و تأثیر رهبری سمی بر سازمان‌ها منتشر کرده است. او معتقد است که «شیوع رهبری سمی در سازمان‌های سراسر جهان در حال افزایش است». ولدمن می‌گوید شواهد حکایتی و پژوهشی نشان می‌دهد که از هر پنج رهبر، یک نفر سمی است و تحقیقات او حاکی از آن است که این رقم به نزدیک سه نفر از هر ده رهبر نزدیک‌تر است.

بر اساس نظرسنجی انجام‌شده توسط مؤسسه «آزار و اذیت در محل کار» در سال ۲۰۱۰، ۳۵ درصد از نیروی کار آمریکا (یا ۵۳.۵ میلیون نفر) مستقیماً با آزار و اذیت – «سوءرفتار مکرر توسط یک یا چند کارمند که به شکل توهین کلامی، تهدید، ارعاب، تحقیر یا خرابکاری در عملکرد کاری باشد» – مواجه شده‌اند، در حالی که ۱۵ درصد دیگر گفته‌اند که شاهد آزار و اذیت در محل کار بوده‌اند. تقریباً ۷۲ درصد از این آزاردهندگان، رؤسا هستند.

ژان لیپمن-بلومن، نویسنده کتاب «جذبه رهبران سمی» می‌گوید که یک رهبر سمی را می‌توان با رفتارهای زیر مشخص کرد:

• عزت نفس، کفایت و کارآمدی دیگران را تضعیف می‌کند.
• خودشیفته، زورگو و/یا روان‌پریش است.
• پیروان و سازمان را نسبت به زمانی که رهبری را برعهده گرفته، در وضعیت بدتری قرار می‌دهد.
• به طور آگاهانه به پیروان خود توهم و فانتزی در مورد یک نقشه مخفی یا چشم‌انداز عرفانی القا می‌کند.
• با ترس‌ها و نیازهای اساسی پیروان بازی می‌کند.
• کسانی را که با او مطابقت ندارند یا اقدامات او را زیر سؤال می‌برند، تهدید یا مجازات می‌کند.
• دروغگو و فریبکار است.
• به هر قیمتی باید برنده باشد.
• پیروان را مجذوب، پرورش می‌دهد و دستکاری می‌کند.
• دیگران را بابت اشتباهات یا شکست‌های خود سرزنش می‌کند و اغلب از دیگران انتقاد می‌کند.
• به طور مداوم به دنبال تعریف و تمجید است.
• احساس حق‌به‌جانب دارد و خود را «خاص» می‌داند.
• به طور افراطی طرفدار این جمله است که «هدف، وسیله را توجیه می‌کند».
• فاقد همدردی و دلسوزی نسبت به دیگران است
• نسبت به انتقاد بسیار حساس است و به دنبال انتقام از کسانی است که آن را به او می‌دهند.
• اغلب دچار نوسانات خلقی و عصبانیت‌های لحظه‌ای می‌شود.
• وعده‌های زیادی می‌دهد که هرگز عملی نمی‌شوند.
• افتخارات کار دیگران را به خود نسبت می‌دهد.

رهبران سمی قدرت سازمان خود را تحلیل می‌برند. تقاضای وفاداری آن‌ها باعث می‌شود کارمندان از اینکه کاری انجام دهند که رهبر آن را اشتباه می‌داند، بترسند. در این جو دلسردکننده و غیرانسانی، رهبر سمی ممکن است سازمان را به فلج یا بدتر از آن سوق دهد.

رهبران سمی اغلب خودشیفته‌های افراطی هستند. توماس چاموروو-پرموزیک به این سوال پرداخته است که «چرا ما عاشق خودشیفته‌ها هستیم؟». او معتقد است که خودشیفته‌ها، هر چقدر هم که برخی از آنها پربازده باشند، «اثرات انگلی بر جامعه دارند». او می‌گوید: «وقتی در راس شرکت‌ها قرار می‌گیرند، کلاهبرداری می‌کنند، کارمندان را دلسرد می‌کنند و ارزش سهام را کاهش می‌دهند. وقتی در راس کشورها قرار می‌گیرند، فقر، خشونت و نرخ مرگ و میر را افزایش می‌دهند».

آلن گلدمن، نویسنده کتاب‌های «رهبران مخرب و سازمان‌های ناکارآمد» و «تغییر رهبران سمی» معتقد است که «رفتار بسیار بد در راس سلسله مراتب سازمانی معمولاً مانند ذخایر طلا در فورت ناکس محافظت و تقویت می‌شود».

چالش مربیان

در دو دهه گذشته که به عنوان مربی اجرایی کار کرده‌ام، بیشتر با مدیران ارشد و مدیران عامل در سازمان‌های دولتی و خصوصی کار کرده‌ام، سهم نامتناسبی از رهبران سمی را دیده‌ام که علیرغم تمام دانسته‌های ما در مورد آنچه رهبری خوب را تشکیل می‌دهد، به ویژه با اشاره به هوش عاطفی، فروتنی و دلسوزی، به کارمندان و سازمان‌های خود آسیب می‌رسانند. کار با رهبران سمی و کسانی که با آنها کار می‌کنند، چالشی واقعی برای مربیان است – چالشی که سطح موفقیت را بالا می‌برد.

در اینجا چند مورد از چیزهایی که از تجربیاتم آموخته‌ام آورده شده است:

• هیئت مدیره‌ها/مدیران، استخدام‌کنندگان و مسئولان استخدام مدیران ارشد و به خصوص مدیران عامل باید تحقیقات مربوط به آنچه رهبری خوب را تشکیل می‌دهد، در آغوش بگیرند.
• ارزیابی‌های روان‌سنجی و روان‌شناختی بالینی نامزدهای رهبری باید بخشی از فرآیند استخدام و مصاحبه باشد تا خودشیفته‌های افراطی، روان‌پریشان و افراد با شخصیت مرزی را مشخص کند.
• برای استخدام‌های جدید باید یک دوره آزمایشی طولانی‌تر (حداقل یک ساله) در نظر گرفته شود. این به دوره ماه عسل اجازه می‌دهد تا به پایان برسد و شخصیت‌های کاریزماتیک و دستکاری‌کننده رنگ واقعی خود را نشان دهند.
• فرآیند بررسی عملکرد رهبران ارشد باید توسط اشخاص ثالث خارجی، به جای هیئت مدیره یا بخش منابع انسانی، که برخی از آنها ممکن است به دلیل مشارکت در فرآیند انتخاب اولیه، vested interest در یک نتیجه مثبت داشته باشند، اجرا شود.
• باید یک سیستم حمایت از افشاگران ایجاد شود تا کارمندانی که قربانی رهبران سمی شده‌اند یا شاهد رفتار مخرب آنها بوده‌اند، هنگام ارائه اطلاعات احساس امنیت کنند.
• به هر مدیر عامل جدید باید یک مربی اجرایی اختصاص داده شود یا ملزم به داشتن یک مربی اجرایی باشد که توانایی گزارش به مافوق مدیر عامل یا هیئت مدیره را داشته باشد.

شیوع رهبران سمی در سازمان‌های سیاسی، تجاری و اجتماعی ما به یک مشکل جدی تبدیل شده است که به سطح پایین اعتماد مردم به رهبری کمک کرده است. قبل از اینکه افراد و سازمان‌های بیشتری آسیب ببینند، باید اقدامی انجام شود.

منابع

• Veldsman, T. (2014). The toxic leader: A comprehensive guide to identifying, managing and eliminating toxic people from your organization. Johannesburg: Unisa Press.
• Lipman-Blumen, J. (2009). The allure of toxic leaders: Why we follow them and how to stop. San Francisco: Jossey-Bass.
• Chamorro-Premuzic, T. (2013). The dark side of charisma: How narcissists manipulate, exploit, and abuse their power. New York: Oxford University Press.
• Goldman, A. (2007). Destructive leaders and dysfunctional organizations: How to recognize, confront, and manage them

این مقاله ترجمه از سایت فدراسیون جهانی کوچینگ ICF است نویسنده مقاله ری ویلیامز است.

“ری ویلیامز، رئیس شرکت Ray Williams Associates است، که یک شرکت مستقر در ونکوور است و خدمات آموزش رهبری، کوچینگ اجرایی و سخنرانی ارائه می دهد. ری همچنین نویسنده کتاب های “شکستن عادت های بد” و “برتری رهبری” و نویسنده مشارکت کننده در پرفروش ترین کتاب “آماده، هدف، نفوذ” است. او را می توان از طریق ایمیل ray@raywilliamsassociates.com پیدا کرد و می توانید او را در توییتر با نام @raybwilliams دنبال کنید. برای خواندن بیشتر در مورد رهبری و کوچینگ رهبران خودشیفته، کتاب جدید ری با عنوان “چشم طوفان: چگونه رهبران آگاه می توانند محیط های کاری آشفته را متحول کنند” را بخوانید.”